Эффективность собственника бизнеса
Под лидером часто подразумевают руководителя, обладающего особенным способом воздействия на окружающих: харизматичного, зовущего за собой, вдохновляющего на свершения одним своим примером. Часто лидерский стиль управления противопоставляется классическому менеджерскому — все строго по инструкциям, регламентам, правилам, без воодушевляющего компонента.
Однако есть ситуация, когда лидер всегда точно определен. И определяется он по факту своего уникального статуса, а именно — владелец компании всегда является безусловным лидером на своем предприятии. Он может быть обаятельным вождем, а может быть и угрюмым хозяйственником. Его коммуникационный и руководящий стиль может быть каким угодно. Просто по факту того, что он создал эту компанию, поставил на ноги этот бизнес, собственник является абсолютным, безусловным лидером. Он — демиург того микросоциума, который создан на его фирме и создан им самим.
Так как собственники бизнеса — люди, особенные по своим способностям, психотипу, образу действия, у них возникают совершенно определенные проблемы при руководстве людьми. Эти проблемы можно классифицировать и предложить для них эффективные решения. Частой ошибкой является мерить собственников под одну гребенку с менеджерами (в том числе и эффективными, и ярко выраженного "лидерского" типа и др.), фатальной ошибкой — не признавать примат лидерства собственника в соотношении с другими руководителями компании.
Когда бизнес растет, фирма очень быстро развивается, во весь рост встает проблема, как лидеру-собственнику наладить эффективный менеджмент в организации. Пригласить управляющего или стать менеджером самому. Есть три варианта решения, которые реально работают в практике российских компаний.
Вариант 1. Лидер-собственник без менеджера
Сам собственник может действовать вполне эффективно, не приглашая профессионального управленца, не изучая менеджмента и никак не совершенствуя своих менеджерских навыков. Если бизнес-стратегия выбрана удачно — бизнес попал в четкую нишу, у него хороший поток клиентов, спрос превышает предложение — то на самом деле нет острой необходимости в идеальном менеджменте. Выполнение владельческого функционала — держать бизнес на плаву, отвечать за прибыль — более чем достаточно для успешного функционирования фирмы. Например, собственник умеет привлекать клиентов в свой магазин: обеспечил торговой точке выгодное местоположение или открыл ресторан с вкусной едой, куда люди любят прийти поесть, — если эти ключевые для бизнеса моменты собственник отработал и держит под контролем, то он может обойтись и без наемного менеджера.
Я видел такую фирму в Казани: владелец поставляет на весь мир детали для газовых турбин, его продукт очень востребован за рубежом. Суть в том, что у него семейная небольшая фирма, всего 10 сотрудников. Просто он хорошо делает эти детали. Нет у него никакого особенного менеджмента, даже сайта долго не было, но он делает лучше всех свое дело и смог как-то оповестить весь мир о преимуществах своих деталей в его очень узкой отрасли.
Также я видел женщину, владелицу магазина, которая никакого менеджера себе не нанимала и сама никакого менеджмента не изучала, но вот она досконально знает и понимает закупки. Закупает товар она очень талантливо, по исключительно выгодным ценам, а потом очень эффектно преподносит эти золотые украшения покупателям. На одном своем персональном бизнес-лидерстве она держит очень выгодный бизнес.
Вариант "собственник без менеджера" будет работать вместе с тем тогда, когда собственник умеет управлять расходами и не позволяет разрастаться штату. Я знаю собственника небольшой сети магазинов. Он нашел такой вариант, что у него в бизнесе, который имеет оборот 500 млн рублей в год, все расходы на офис и бухгалтерию составляют лишь 30 тысяч рублей в месяц. А у всех конкурентов на те же нужды уходит в несколько раз больше средств.
Подавляющее большинство бизнесов в России пока вполне обходятся без профессионального менеджмента, не слишком изучая эту дисциплину, никаких менеджеров не приглашая. Если владелец правильно делает 3 вещи: находит поток своих клиентов, держит расходы в узде и учится на своих ошибках и успехах — этого для лидера бизнеса вполне достаточно.
Вариант 2. Лидер-собственник изучает менеджмент
Однако ведение бизнеса без внедрения профессионального менеджмента рано или поздно становится невозможным. Если нужно его масштабировать, если компания выходит на уровень, где ее уже можно продавать, если нужно осуществлять бизнес-экспансию в другие регионы — все эти обстоятельства не позволяют дальше ехать только на харизме и здравом смысле собственника, бизнес уже нельзя привязывать только к личности создателя компании.
Приходится изучать менеджмент и внедрять управленческие технологии. Иногда собственнику это становится интересно, и он начинает активно учиться, ходить на тренинги, читать книги. Часто необходимость внедрять системный менеджмент вступает в противоречие с натурой собственника, способности которого гораздо больше предназначены для начала нового дела, а не для поддержания порядка уже в налаженном деле. Лидеру-собственнику приходится поместить себя в строгую систему, заданную требованиями регулярного менеджмента, а это противоречит его характеру — спонтанному, хаотичному, творческому.
Если раньше лидер-собственник мог целыми днями не появляться в офисе и все к этой ситуации привыкли, теперь нужно участвовать в регулярных процедурах компании (стратегических сессиях, совещаниях), поддерживать систему контроля. Если собственник сам не уважает созданные им законы, то их не будут уважать и его сотрудники. То есть теперь подход "я — оригинальный управленец с уникальным стилем менеджмента", "принимайте меня таким, как я есть" работать не будет. Иногда, когда собственник внедряет менеджмент, но сам требования новой системы не соблюдает, становится даже хуже, чем было.
Другая ошибка — это попытка внедрения с ходу систем менеджмента, которые сейчас у всех на слуху (бирюзовые организации, agile, новые системы автоматизации и прочее), к которым компания на данный момент готова не более, чем индейцы к фрезерному станку. Гораздо эффективнее применять инструменты, которые прямо решают сложившиеся управленческие проблемы и будут легко освоены сотрудниками. Например, наша консалтинговая программа "Второй пилот" внедряет рабочие инструкции, регламенты по бизнес-процессам, разрабатывает маркетинговую и кадровые стратегии, вводит систему совещаний, что позволяет быстро навести должный порядок в компании, не знавшей до этого слова "менеджмент".
Таким образом, чтобы собственнику с его хаотичным стилем управления стать эффективным руководителем своей компании, необходимо воспитывать в себе системность, самому выполнять созданные для других законы и внедрять подходящие к ситуации, а не модные инструменты менеджмента.
Вариант 3. Лидер-собственник в команде с профессиональным менеджером
Как правило, наем эффективного менеджера, которому можно передать всю текучку, все операционное управление, наведение порядка в компании, — затаенная мечта всех собственников. Часто это главный образ желаемого будущего компании, чтобы рутинную системную работу по управлению и людьми, и бизнес-процессами делал профессиональный управляющий.
Однако приглашение такого человека в команду — довольно непростая задача, огромный вызов для лидера-собственника. Бывают ситуации, когда за 7 лет в компании меняется 7 генеральных директоров, настолько велика несовместимость профессиональных менеджеров и лидеров-собственников.
Часто наемного управляющего лидер-собственник просто превращает в мальчика на побегушках, то есть он становится, по сути, не генеральным директором, а просто заместителем или помощником собственника.
Внедрить наемного генерального директора под себя, стать с ним одной командой, грамотно и эффективно разделить полномочия — это сделать очень сложно. Хорошо работает переход управления от лидера-собственника к профессиональному менеджеру в случае, если владелец компании на некоторое время (от нескольких месяцев до года) все-таки становится настоящим генеральным директором и досконально вникает в суть операционного управления своей компанией.
Потом имеет смысл обратиться к консультантам или рекрутерам, которые имеют опыт подбирать совместимые пары "собственник — менеджер". У нас в компании "Второй пилот" есть свой алгоритм такого "сватовства" генеральных директоров. Мы обращаем внимание на то, чтобы кандидат обязательно имел опыт работы и в крупной компании, и во владельческом бизнесе под реальным собственником и, что особенно важно, опыт организационного строительства. Если человек работал только в уже готовой системе — он не сможет быть эффективным в том месте, где систему еще надо создать. Если человек работал только в хорошо отструктурированной крупной корпорации — он не сможет работать с владельцем частного бизнеса, по определению гораздо более спонтанного и хаотичного, чем тот, к которому привыкли корпоративные топ-менеджеры.
Также очень важно не только грамотно адаптировать нового генерального директора и добиться его полного взаимопонимания с собственником, но и помочь собственнику переключить свой интерес на новые проекты. Иначе ежеминутное дергание по делу и не по делу профессионального управляющего совершенно неизбежно. Чем-то передача компании в профессиональное управление похожа на выдачу любимой дочери замуж. Есть о чем понервничать.
Таким образом, чтобы создать успешный альянс "собственник — наемный топ-менеджер", собственнику нужно самому побыть в роли топ-менеджера, тщательно подойти к отбору профессионального управленца и найти, куда перенаправить собственную энергию.
Итак, собственнику как безусловному лидеру своего бизнеса в любом случае предстоит принять стратегическое и очень непростое решение, выбрав один из этих трех вариантов обеспечения эффективного менеджмента в своей компании.
В России далеко не все понимают, что бизнес-таланты предпринимателей и управленческие компетенции менеджеров — это принципиально разные способности. Одно дело создать бизнес, сделать его прибыльным, опередить конкурентов, другое — навести порядок в уже созданной структуре, которая сама себя обеспечивает. Это все равно, что сравнивать строительство дома, требующее больших вложений денег, труда, энергии, и наведение и поддержание порядка в этом доме. Почему-то принято считать, что собственник должен уметь хорошо делать и то и другое, развить себя до степени управленческого джедая. Быть мастером одновременно и в предпринимательстве, и в менеджменте. Однако это требует совершенно взаимоисключающих деловых качеств и черт характера.
Чтобы создать бизнес с нуля и поставить его на прибыльные рельсы, требуется умение генерировать десятки бизнес-идей, из которых выстрелят лишь единицы; готовность рисковать самым ценным, что у тебя есть ради их воплощения; способность доводить их реализацию до конца, несмотря на море отвлечений, разочарований и препятствий. Чтобы навести порядок в существующем бизнесе, необходима способность регулярно делать неприятные, но необходимые вещи (читать документы, проводить собрания, обеспечивать учет и контроль); умение делать процессы более эффективными; талант согласовывать мотивацию сотрудников с интересами собственника.
В гармонизации двух этих начал: бизнес-таланта и административных способностей (как в рамках личности предпринимателя, так и в рамках альянса "собственник — управленец") — и находится ключ к успеху любого бизнеса и эффективность владельца как собственника бизнеса.
Источник: Деловая среда